如果一家公司重制其合作伙伴战略、指标和采购管理，那不断改善的提供商业内生态系统可以提高其成本和服务水平。
外包的价值首先体现在其削减成本的作用，主要是通过劳动套利。然后，公司使用外包来获得更大的灵活性，并且近年来加强他们的能力。现在，他们越来越多地寻求第三方供应商推动创新技术，以提高成本和性能，包括采用新的数字技术来增强客户体验。
然而，即使经过多年，许多公司仍然没有完全实现对外包预设的愿景。成本效益并没有像他们预期的令人印象深刻，尽管有专家接管但服务水平基本保持不变。我们经常听到高管们感到遗憾的是，低绩效的主要原因是内部投入不足，未能建立强大的供应商关系以及发掘外包的全部潜力。
然而，一些公司正在学习如何将外包变成隐形武器，从而实现超大的成本和性能改进。例如，一家总部位于美国的医疗保健提供商与其供应商合作，在服务台中实现重点自动化，包括自动票证分配和路由、密码重置自动化以及内部分析工具，以找出最严重的常见问题的根本原因。因此，该公司大幅减少了服务票据量并改善了服务状况。成本和性能优势明显高于传统外包，其中其收益来自劳动套利和基本自动化。同样，在一家国际银行，已运行应用程序近十年的供应商开始将分析团队嵌入银行，以便再次主动寻找成本改善机会，以超出预期的收益。
外包转型使功能性成本总体提高了25％，超越了传统采购的收益（见图1和图2）。这些改进源于流程重置、数字化和自动化外包的参与过程。
不同外包方式总体成本的实质变化：
高效外包成本的节约潜力（按职能划分）：
此外，公司采用了更灵活的定价模式，其中成本取决于消费和具体效益，从而将固定成本转化为可变成本，更重要的是，可以与供应商分摊对一系列明确的运营和业务结果的责任。在一家医疗保险公司，运营外包供应商签署协议，不仅在运营指标方面，而且在客户和提供商NetPromoterScore®（一种衡量忠诚度的重要标准）方面进行了改进。该公司通过重置工作、自动化和其他技术干预改善了绩效。通过与供应商建立更紧密的关系，最佳外包商也可以实现持续提高成本和性能，使他们能够引入新技术并找到新的机会。
企业通过转型采购方式创造的价值远超成本节约：
外包为何踌躇不前？
当我们观察各个行业和地区时，四个常见问题阻碍了采购项目充分发挥其潜力。
采购职能与业务目标不一致。随着电子商务的兴起，数字渠道正进入客户体验领域并且机器学习兴起，企业正试图提高其功能的灵活性和数字整备度，同时还释放成本可以投入到体验投资中。采购计划需要适应这些需求，但大多数计划和供应商的关系仍然倾向于不直接解决这一问题。
例如，在一家全球电力公司，首席信息官（CIO）采购管理团队继续推动供应商进行增量成本和性能改进，但业务的关键技术目标（即应用程序改革以获得更大的灵活性和数字准备度）在很大程度上并没有与供应商合作。相比之下，另一家公司坚持在交易更新期间采取积极的自动化水平，这将大大满足CEO对改善成本的要求。
通常，大型多单位公司与供应商一起运营联合采购计划，不明确定义针对业务部门进行调整的采购目标，而在整个采购组织中进行沟通。陈述的目标通常涉及短期目标，例如战术技术的调整，而不是长期的业务需求。通过传统服务级别协议（SLA）管理的合同既不能准确反映用户体验，也不能解决不断变化的需求。此外，许多采购组织如此沉迷于日常供应商管理，他们没有花时间汇总业务部门的反馈意见，并将其转化为负责外包的执行人员的有效转型议程。业务部门变得沮丧并丧失对采购职能的信心。
采购流程和预期不鼓励创新。组织可能希望他们的供应商引入自动化、高级分析和其他促进创新的方法，但他们通常低估了这样做所需的行为变化。大多数现有的采购流程都经过调整，可以在执行过程中提供稳定、可靠的改进，而不是采用创新议程。
重整采购计划以促进创新涉及对设计和范围、供应商选择、定价和风险回报模型的有意调整。例如，虽然征求建议书（RFP）经常提到创新目标，但采购过程往往不成比例地集中在即时且一次性的成本目标上，而创新是事后的想法。此外，在参与过程中，公司可能会犹豫是否向供应商开放他们的系统和数据，这限制了供应商开发材料创新的能力。
供应商关系陷入交易模式。定价结构倾向于不成比例地关注风险与回报，它们旨在确保数百个运营SLA的基本服务水平。但是，通常情况下，他们并不试图进行下列理想状态的行为，例如持续的成本改进、创新和厂商间合作。因此，采购关系可以转变为高度交易的事务。治理讨论有可能成为审查和销售讨论，而不是创新解决方案的头脑风暴。
风险回报模型可以在确保日常运营可靠性和促进长期改进之间取得平衡。例如，除了评估不符合目标SLA的处罚之外，公司还可以奖励供应商超额达标的表现。对于供应商进行创新以降低成本而高于合同要求得，奖励可能以价值共享的形式进行，或者在投标新业务时以积累积分的奖励形式来提高该供应商的投标得分。
定价谈判过分关注基价。虽然转向对外包合作伙伴的问责制是可取的，但公司往往会错误地向供应商提供不充分的可见性和数据。在努力确保良好的价格时，公司可能不会坚持充分了解外包业务。在竞标非竞争性时，很难协商有利于每一方的定价结构，或扩大范围。谈判最终成为蛮力降价战，而不是关于联合解决方案的创造性讨论，这些解决方案在设计上更精简，更适合更好的性能。通常，客户提供给供应商的数据和可见性有限，这使情况更加复杂。这导致了下游问题，因为供应商削减了管理投资和质量，以保持其利润。此外，变更请求成为供应商弥补无利可图合同的便捷方式，使得客户更难以获得灵活性，并导致外包组织更加不满。通过供应商选择和参与流程，提高范围、消费、定价和绩效方面透明度，并对采购解决方案和总体拥有成本进行万无一失的评估，对于实现成本和性能的逐步变革至关重要。
幸运的是，协商合约是可以推动更大创新和利用专业能力的主要机会。为了跟上快速变化的技术要求，企业买家一直在削减采购周期。根据IDC的数据，IT和业务流程外包（BPO）的平均合约期限从2007年的约4.8年缩短至2017年的约4.3年，我们预计其将缩短至稍微多于4年的时间。随着这些缩短的交易时间更新，公司希望利用更广泛的合作伙伴业内生态系统，公司及其供应商可以改变关系的性质。
最大化采购价值的六项原则
采购主管已经开始按照下列六项原则重启计划。
为未来而设定。在最先进的公司中，首席信息官，职能部门负责人和采购主管积极确定业务的未来技术和服务要求，并相应地设计采购计划，而不是仅关注即时成本改进。为了突出他们对未来的看法，他们与当前和潜在的供应商密切合作，讨论技术趋势、其他客户的最佳实践做法、即将发生的优先事项以及内部挑战和机遇等问题。他们还将在RFP、供应商选择和持续治理方面兼顾未来需求。
重新审视供应商合作伙伴战略。鉴于供应商的激增和供应商业内生态系统日益复杂，领先的外包商正在重新定义其合作伙伴战略，以确保供应商之间规模、能力和竞争的适当平衡。这涉及一个端到端视图，关乎基础供应商和支出、服务范围、地理范围、采购目标和供应商管理能力的成熟度。重点是让供应商合作伙伴继续投资该业务。虽然这听起来很显而易见，但组织的复杂性和官僚主义往往会阻碍将良好意图转化为理想的合作伙伴状态、获得最佳能力以及从供应商那里获得最大价值的能力。
例如，一家全球服务组织发现自己正在处理一个由30多家IT服务供应商组成的网络，其中包括一些具有子规模的网络，以及由多个合作伙伴提供的冗余服务。内部买家对相同服务的满意度差异很大。为了解决这个问题，该公司将支出重组为一个简单的框架，根据所需功能的大小、重要性和复杂性确定合作伙伴组合和总体状况。
共同创造而不是指挥。从采购中获取全部潜在价值需要供应商和客户之间的密切合作和开放。当公司具有高度规范性，或者在分享内部数据和系统信息时犹豫不决时，它们会限制供应商进行创新。BPO供应商努力寻找合适的人才来满足公司对经验、技能和资格的具体要求。相比之下，当公司和供应商合作提升内部员工的技能，放宽某些衡量标准时，他们得到更好的结果。在另一个案例中，当公司明确定义客服中心的成果目标并共享相关的内部信息时，供应商提出了独特的方法和措施来重新构想解决方案；他们不仅负责中间过程，还负责相关的成本和业务成果。
专注于真正重要的指标。SLA绩效月度排行可能显示表现良好，但高管们可能仍对服务质量感到失望，更重要的是，对合作伙伴的质量仍然令人失望。不合时宜的指标往往是罪魁祸首：用户体验指标太少；缺乏衡量创新绩效的硬指标；合同中有太多例外情况，这会破坏风险回报计划；或将业绩提高至基本目标以上的激励措施有限。
成功的SLA绩效设计应体现对业务最重要的因素，以及最能衡量这些目标的指标。前面提到的这个实用程序已经发现内部客户服务质量差是一个主要问题，但供应商提供的所有SLA绩效指标都是合格的。此外，公用事业十多年来没有评估其问题优先级。该公司决定重新定义指标并确定其优先级，以便更准确地衡量最终用户体验。虽然它继续发布传统的SLA绩效指标，但该公司还要求供应商发布一些关键的最终用户指标，同时放弃一些很少运营的指标，这些指标几乎没有传达有关用户体验的信息。
一旦正确的指标确立，风险回报机制应该与它们保持一致。这可以像制定指标化SLA绩效标准服务可用性一样的方式而不是生硬标准的衡量方式，但在某些情况下，它需要更深入的分析才能理解SLA性能与最终用户满意度之间的相关性。至于促进创新，更高自动化以及使用预测分析和大数据通知操作的目标，相应的指标应跟踪供应商在这些方面的绩效，例如每年自动化的票据。公司可以通过风险回报框架来补充这些指标，从而激励供应商提出新想法。
实现价格调整以互相激励。如果公司在供应商选择过程中多度关注计费率，他们最终会挤压供应商的利润率，这可能导致供应商偷工减料以使其自身整体化。一些供应商最大限度地减少与账户相关的支出，以提高盈利能力，导致服务质量下降，几乎不关注创新。
在谈判过程中，外包商必须提供充足和及时的数据，以便供应商能够有效地为其服务定价，并了解成本的驱动因素。这样，谈判可以专注于解决方案，而不仅仅是计费率。在一家公司，CIO确定与提供商合作提高平均处理时间的生产率而不是要求降低每人的计费率会更有效。同样，作为财务组转型的一部分，托管服务公司更有信心协商所提供服务的位置，而不是每人的计费率。在每种情况下，这些公司都希望在不挤压供应商利润率的情况下维持更好的总体成本。
根据我们的经验，使用此类方法的世界级外包商在总功能成本方面实现了高达25％的额外改进，同时还确保了商业谈判的信任和透明度，为持久合作关系奠定了基调。
过度投资采购管理能力，以确保工作方式的变化。与供应商直接合作的团队将建立或破坏采购合作伙伴关系。很多时候，公司在供应商选择和转型方面投入巨资，但在采购管理方面投资不足。在整个参与过程中保持高绩效需要强大的管理能力，以及对治理组织和供应商互动的深思熟虑的设计。参与度的差距最常发生在执行层面。有效的采购组织建立了一个小型、高绩效的管理团队，负责对一系列明确的任务、决策和结果负责（见下图）。他们认识到他们是变革推动者，他们从一开始就让所有利益相关者都对计划的意图和指导原则保持一致。此外，他们认识到合作需要两个人。这意味着需投入时间以维持合作关系，可通过治理论坛、奖励和对外包员工的认可的方式进行。